Todas las compañías mundiales del sector tienen intereses al sur de Panamá, vía operaciones en marcha, proyectos, exploraciones y cateos. A menudo, éstos exigen fuertes inversiones en infraestructura por hasta 30% de los costos totales.
Figuran ahí las destinadas a energía eléctrica, obras sanitarias, agua potable, puertos y ferrocarriles. Pero, cuando las oportunidades son tentadoras, los capitales aparecen. Tras analizar éxitos, fracasos y perspectivas de evolución en cada contexto local, se deducen cuatro factores claves para un desarrollo sostenido entre hoy y 2011/16.
Si bien muchas oportunidades siguen pendientes, la competencia está creciendo. Operadores locales como Antofagasta, Codelco, CVRD o varias firmas medianas han juntado capital y se han lanzado a proyectos regionales. Mineras de Europa occidental y América anglosajona también participan del juego, en tanto chinos e hindúes va mostrando interés en esta clase de activos, a menudo asumiendo riesgos locales superiores a los aceptados por sus competidores tradicionales.
Ante esas presiones, las empresas tienen que moverse rápido y detectar oportunidades antes de que otros lo hagan. Inclusive debieran replantearse proyectos considerados hasta ahora poco atractivos (en el caso colombiano, por ejemplo, a raíz de inestabilidad política sistémica) o explotar reservas vírgenes. Así ocurre con el cinc en Perú, el níquel en Brasil o el potasio en Argentina.
En esta coyuntura, los grupos extracontinentales no disponen de ocasiones para adquirir activos en explotación. Las valuaciones de empresas como Antofagasta, CVRD o Southern Copper Supply son altas, pues su rentabilidad futura es comparable o apenas más bajas que las de mineras internacionales. Además, en Sudamérica persisten los paquetes controlados por clanes o pequeñas oligarquías, que tienden a exigir primas altas para vender participaciones (si aceptan hacerlo) y las quieren en efectivo, no por canje de acciones.
En esas condiciones, las empresas extranjeras encontrarán mejores incentivos en zonas o segmentos vírgenes. En los últimos diez o doce años, grupos multinacionales han completado importantes proyectos propios en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Perú y Venezuela. Ahora, de unos US$ 40.000 millones en inversiones mineras programadas al sur del istmo para el quinquenio 2008/12, 40 a 50% provendrá de compañías extranjeras.
En general, los grandes proyectos en danza cuestan de US$ 500 a 3.000 millones, requieren varios años de elaboración -estudios de factibilidad, programas concretos-, dos a cuatro de construcción y no menos de cinco para empezar a dar réditos. Esos son los componentes del riesgo minero en cualquier parte del globo. Aparte de factores inherentes a cualquier emprendimiento específico, inclusive incertidumbres técnicas o sobre futuros precios internacionales, se añaden dos clases de riesgos típicas de América meridional. Una es la posibilidad de que las monedas locales sigan repreciándose contra el dólar, pues los gastos se hacen en ellas, no en divisas.
En Brasil, verbigracia, la mayoría de proyectos mineros se aprobó en 2001/3 (dólar a más de tres reales) para completarse de 2006 en adelante (dólar a menos de dos reales). Vale decir que el real ha subido en promedio de 33,3 a 50 centavos de dólar. Por supuesto, eso no ha sucedido en otras economías de la zona, salvo el pequeño Uruguay.
El segundo factor es la ineficiencia -o la corrupción- del sector público en buena parte de Sudamérica. Esto redunda en demoras para autorizar o llevar a cabo proyectos privados. Evaluaciones ambientales, permisos de operación, componentes infraestructurales críticos -electricidad, agua, comunicaciones, terminales- suelen tomar más tiempo o dinero que lo previsto. Ambos factores quedan no están bajo control del management y exigen, por consiguiente, análisis previos y ensayos “en laboratorio” que sopesen eventuales inconvenientes cambiarios, financieros y operativos.
Las mineras globales tienen mejores posibilidades de éxito si piensan y actúan como compañías locales. Ello entraña emplear, en las operaciones, ejecutivos comprometidos a largo plazo con sus entornos. Algunos grupo cometen el error de tener equipos gerenciales extranjeros que, para peor, rotan cada dos o tres años. Esto es un problema, aún en un subcontinente que tiene apenas dos idiomas oficiales, castellano y portugués, parecidos entre sí.
En las compañías más eficientes, la gerencia local no cambia, se dedica a lograr resultados económicos u operativos de largo plazo y se mueven cómodamente en los contextos económico, político y social de cada país. Por el contrario, los equipos foráneos tienden a preocuparse demasiado de detalles financieros o cambiarios y descuidan variables macroeconómicas fundamentales.
Por otra parte, el management local debe desempeñar un papel clave en las relaciones con gobiernos, grupos de interés social la comunidad de negocios. Como el resto del mundo en desarrollo, América meridional exige en esas funciones habilidad para moverse en contextos ambiguos o poco transparentes. A menudo, las conexiones personales y el cabildeo pesan más que las redes institucionales; por ende, experiencia y flexibilidad son básicas para desempeñarse en filiales locales de grupos mineros internacionales.
Las empresas convencionales del sector, por el contrario, designan gerentes generales en cada subsidiaria, pero concentran sus mejores ejecutivos en la sede central. Algunas inclusive intentan, sin éxito, delegar funciones de alto nivel en departamentos de la matriz o enviar “misiones técnicas” para resolver emergencias.
Figuran ahí las destinadas a energía eléctrica, obras sanitarias, agua potable, puertos y ferrocarriles. Pero, cuando las oportunidades son tentadoras, los capitales aparecen. Tras analizar éxitos, fracasos y perspectivas de evolución en cada contexto local, se deducen cuatro factores claves para un desarrollo sostenido entre hoy y 2011/16.
Si bien muchas oportunidades siguen pendientes, la competencia está creciendo. Operadores locales como Antofagasta, Codelco, CVRD o varias firmas medianas han juntado capital y se han lanzado a proyectos regionales. Mineras de Europa occidental y América anglosajona también participan del juego, en tanto chinos e hindúes va mostrando interés en esta clase de activos, a menudo asumiendo riesgos locales superiores a los aceptados por sus competidores tradicionales.
Ante esas presiones, las empresas tienen que moverse rápido y detectar oportunidades antes de que otros lo hagan. Inclusive debieran replantearse proyectos considerados hasta ahora poco atractivos (en el caso colombiano, por ejemplo, a raíz de inestabilidad política sistémica) o explotar reservas vírgenes. Así ocurre con el cinc en Perú, el níquel en Brasil o el potasio en Argentina.
En esta coyuntura, los grupos extracontinentales no disponen de ocasiones para adquirir activos en explotación. Las valuaciones de empresas como Antofagasta, CVRD o Southern Copper Supply son altas, pues su rentabilidad futura es comparable o apenas más bajas que las de mineras internacionales. Además, en Sudamérica persisten los paquetes controlados por clanes o pequeñas oligarquías, que tienden a exigir primas altas para vender participaciones (si aceptan hacerlo) y las quieren en efectivo, no por canje de acciones.
En esas condiciones, las empresas extranjeras encontrarán mejores incentivos en zonas o segmentos vírgenes. En los últimos diez o doce años, grupos multinacionales han completado importantes proyectos propios en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Perú y Venezuela. Ahora, de unos US$ 40.000 millones en inversiones mineras programadas al sur del istmo para el quinquenio 2008/12, 40 a 50% provendrá de compañías extranjeras.
En general, los grandes proyectos en danza cuestan de US$ 500 a 3.000 millones, requieren varios años de elaboración -estudios de factibilidad, programas concretos-, dos a cuatro de construcción y no menos de cinco para empezar a dar réditos. Esos son los componentes del riesgo minero en cualquier parte del globo. Aparte de factores inherentes a cualquier emprendimiento específico, inclusive incertidumbres técnicas o sobre futuros precios internacionales, se añaden dos clases de riesgos típicas de América meridional. Una es la posibilidad de que las monedas locales sigan repreciándose contra el dólar, pues los gastos se hacen en ellas, no en divisas.
En Brasil, verbigracia, la mayoría de proyectos mineros se aprobó en 2001/3 (dólar a más de tres reales) para completarse de 2006 en adelante (dólar a menos de dos reales). Vale decir que el real ha subido en promedio de 33,3 a 50 centavos de dólar. Por supuesto, eso no ha sucedido en otras economías de la zona, salvo el pequeño Uruguay.
El segundo factor es la ineficiencia -o la corrupción- del sector público en buena parte de Sudamérica. Esto redunda en demoras para autorizar o llevar a cabo proyectos privados. Evaluaciones ambientales, permisos de operación, componentes infraestructurales críticos -electricidad, agua, comunicaciones, terminales- suelen tomar más tiempo o dinero que lo previsto. Ambos factores quedan no están bajo control del management y exigen, por consiguiente, análisis previos y ensayos “en laboratorio” que sopesen eventuales inconvenientes cambiarios, financieros y operativos.
Las mineras globales tienen mejores posibilidades de éxito si piensan y actúan como compañías locales. Ello entraña emplear, en las operaciones, ejecutivos comprometidos a largo plazo con sus entornos. Algunos grupo cometen el error de tener equipos gerenciales extranjeros que, para peor, rotan cada dos o tres años. Esto es un problema, aún en un subcontinente que tiene apenas dos idiomas oficiales, castellano y portugués, parecidos entre sí.
En las compañías más eficientes, la gerencia local no cambia, se dedica a lograr resultados económicos u operativos de largo plazo y se mueven cómodamente en los contextos económico, político y social de cada país. Por el contrario, los equipos foráneos tienden a preocuparse demasiado de detalles financieros o cambiarios y descuidan variables macroeconómicas fundamentales.
Por otra parte, el management local debe desempeñar un papel clave en las relaciones con gobiernos, grupos de interés social la comunidad de negocios. Como el resto del mundo en desarrollo, América meridional exige en esas funciones habilidad para moverse en contextos ambiguos o poco transparentes. A menudo, las conexiones personales y el cabildeo pesan más que las redes institucionales; por ende, experiencia y flexibilidad son básicas para desempeñarse en filiales locales de grupos mineros internacionales.
Las empresas convencionales del sector, por el contrario, designan gerentes generales en cada subsidiaria, pero concentran sus mejores ejecutivos en la sede central. Algunas inclusive intentan, sin éxito, delegar funciones de alto nivel en departamentos de la matriz o enviar “misiones técnicas” para resolver emergencias.
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